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老严的宝贝:组织盘点包括什么?你那只是瞎规划!

admin4周前 (06-04)网络营销260

组织和人才盘点(Organization and Talent Review),是系统管理组织结构和人才的过程。

组织中的中高级管理人员(部门经理以上)和HR,充分讨论各员工的绩效、能力、经验、潜力、致命缺陷、辞职风险、是否可以跨地区调动,确认关键岗位的任命、调动、继任计划和个人发展计划。

大部分盘点偏向人才方向,很少涉及组织方向。那么,组织盘点的盘点是什么呢?

01、方向一:盘管理水平

所谓管理层次,就是在职权等级链上设置的管理职位的等级。

现在的企业组织都有层次和结构。这样做的好处是很容易分配资源、权力和利益。

根据不同的功能定位划分每个管理层次的设置依据。简单来说,原则是各级定位清晰,上下层次分工合理。

美国Sloan管理学院提出了安东尼结构(

Anthony Structure

)组织任务最小可分为三个层次。

它们是战略规划层、战术规划层和运营管理层:

战略规划层主要由高层领导组织,具有视野广阔、任期稳定、风险责任高等特点;

战术规划层主要由职能部门的管理层组成,包括各部门的经理等,其主要职能是组织、规划、传递和沟通;

运营管理层由具体实施人员组成,承担组织的运营或直接运营职能。

02、方向二:盘管幅度

所谓管理范围,是指管理者在组织结构中能够直接管理或控制的部属数量。

关于管理幅度的事情,历史记载的也较多,比较经典的是《史记淮阴侯列传》。

有一次,刘邦和韩信讨论了各位将领的能力。

刘邦问他:像我这样的人能带多少兵?

韩信回答说:陛下能带十万兵。

刘邦又问:那么,你能带多少兵?

韩信自信地说:臣多多而善耳。

刘邦笑着说:既然你带兵的能力比我大,为什么要被我控制?

韩信说:陛下虽然不能多带兵,但善于驾驭将军,这就是我被你控制的原因。

亨利,著名的古典管理学家·法约尔指出,适当的管理范围应该是:

管理4~5部门经理;

管理部门经理2~3名管人员;

管理人员管理2~4名工长;

工长管理25~30名工人。

03、方向三:盘权责任

在权责制设计阶段,可以从两个基本权力入手,一个是直线职权,一个是参谋职权。

直线职权,即指挥权,在组织结构中处于直线位置,如部门负责人。

线性职权的设计主要避免了两个主要问题,一个是领导者的越权,另一个是管理者的无权。

在完整的管理层和管理范围设计下,线性管理设计需要层次对接,战略规划层的直线权力直到战术规划层,战术规划层直到运营管理层。

许多初创企业的老板精力充沛,经常自己动手。然而,管理中提倡的合理授权行为有利于摆脱日常事务,集中精力处理重要决策,激励下属,调动下属的积极性。

参谋职权在组织结构的支线上,如顾问、经理助理等。

员工权力设计的主要解决方案是为什么秘书职位权力过大,甚至造成不良企业危机。因此,在设计员工权力时,主要注意适当的授权和适当的控制。

适度授权是指授予的权力是上级权力的一部分,而不是全部权力。对下属来说,这是他完成任务所必需的;仔细考虑相关组织的整体情况,不容易授权。

适当控制不是在授权后不断地检查工作,而是在授权之前建立一套健全的控制制度,制定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

04、方向四:盘部

部门是战略实现的单位,也是职能集中分布的具体表现形式。组织设计时,企业分为一、二、三线部门。

一线一般是营销部门,有增值活动,可以直接获得产品效益;

二线部门是指为增值活动创造条件的技术服务部门;

三线是后勤部门,为企业人员提供保障。

三者的结构分配比例为资源、资金、人员,有的为5:3:2,有的为3:2:1。

各行业的特点是影响部门设置的差异,也是组织盘点的主要考虑因素:

企业资源的性质和来源;

市场需求和发展变化;

产品类别和用途;

工艺和技术;

销售和服务。

对以上5点的盘点,实际上是对它们差异的增加、细化、简化、强化的过程。

05、方向五:盘流

企业组织改革的原则和目标是降低运营成本,核心是从功能管理向流程管理的过渡。现在组织设计的趋势越来越优化了部门间的横向协调。

GE杰克·韦尔奇推出无边界管理是为了完全打破结构。

他的想法是消除各职能部门之间的所有障碍,工程、生产、营销营销等部门之间的灵活性和机械化矛盾。

许多管理学家提出了水样组织。

例如,硅谷的企业组织形式基本接近水样组织。员工可以花15%的工作时间做任何与工作无关的事情,比如激发创造力。一旦他们有了创造力,他们的产品创意团队就有很大的自主权,由各种专业人员全职参与。

组织库存与人才库存仍有很大差异。人才库存以人为因素振兴,组织库存以组织因素梳理,输出统一的价值观和价值计划,促进各项工作和业务的适应性。


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