老严的宝贝：组织盘点包括什么？你那只是瞎规划！

组织和人才盘点（Organization and Talent Review），是系统管理组织结构和人才的过程。

组织中的中高级管理人员(部门经理以上)和HR，充分讨论各员工的绩效、能力、经验、潜力、致命缺陷、辞职风险、是否可以跨地区调动，确认关键岗位的任命、调动、继任计划和个人发展计划。

大部分盘点偏向人才方向，很少涉及组织方向。那么，组织盘点的盘点是什么呢？

01、方向一:盘管理水平

所谓管理层次，就是在职权等级链上设置的管理职位的等级。

现在的企业组织都有层次和结构。这样做的好处是很容易分配资源、权力和利益。

根据不同的功能定位划分每个管理层次的设置依据。简单来说，原则是各级定位清晰，上下层次分工合理。

美国Sloan管理学院提出了安东尼结构（

Anthony Structure

）组织任务最小可分为三个层次。

它们是战略规划层、战术规划层和运营管理层：

战略规划层主要由高层领导组织，具有视野广阔、任期稳定、风险责任高等特点；

战术规划层主要由职能部门的管理层组成，包括各部门的经理等，其主要职能是组织、规划、传递和沟通；

运营管理层由具体实施人员组成，承担组织的运营或直接运营职能。

02、方向二:盘管幅度

所谓管理范围，是指管理者在组织结构中能够直接管理或控制的部属数量。

关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。

有一次，刘邦和韩信讨论了各位将领的能力。

刘邦问他：像我这样的人能带多少兵？

韩信回答说：陛下能带十万兵。

刘邦又问：那么，你能带多少兵？

韩信自信地说：臣多多而善耳。

刘邦笑着说：既然你带兵的能力比我大，为什么要被我控制？

韩信说：陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将军，这就是我被你控制的原因。

亨利，著名的古典管理学家·法约尔指出，适当的管理范围应该是：

管理4~5部门经理；

管理部门经理2~3名管人员；

管理人员管理2~4名工长；

工长管理25~30名工人。

03、方向三:盘权责任

在权责制设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，一个是参谋职权。

直线职权，即指挥权，在组织结构中处于直线位置，如部门负责人。

线性职权的设计主要避免了两个主要问题，一个是领导者的越权，另一个是管理者的无权。

在完整的管理层和管理范围设计下，线性管理设计需要层次对接，战略规划层的直线权力直到战术规划层，战术规划层直到运营管理层。

许多初创企业的老板精力充沛，经常自己动手。然而，管理中提倡的合理授权行为有利于摆脱日常事务，集中精力处理重要决策，激励下属，调动下属的积极性。

参谋职权在组织结构的支线上，如顾问、经理助理等。

员工权力设计的主要解决方案是为什么秘书职位权力过大，甚至造成不良企业危机。因此，在设计员工权力时，主要注意适当的授权和适当的控制。

适度授权是指授予的权力是上级权力的一部分，而不是全部权力。对下属来说，这是他完成任务所必需的；仔细考虑相关组织的整体情况，不容易授权。

适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

04、方向四:盘部

部门是战略实现的单位，也是职能集中分布的具体表现形式。组织设计时，企业分为一、二、三线部门。

一线一般是营销部门，有增值活动，可以直接获得产品效益；

二线部门是指为增值活动创造条件的技术服务部门；

三线是后勤部门，为企业人员提供保障。

三者的结构分配比例为资源、资金、人员，有的为5:3:2，有的为3:2:1。

各行业的特点是影响部门设置的差异，也是组织盘点的主要考虑因素：

企业资源的性质和来源；

市场需求和发展变化；

产品类别和用途；

工艺和技术；

销售和服务。

对以上5点的盘点，实际上是对它们差异的增加、细化、简化、强化的过程。

05、方向五:盘流

企业组织改革的原则和目标是降低运营成本，核心是从功能管理向流程管理的过渡。现在组织设计的趋势越来越优化了部门间的横向协调。

GE杰克·韦尔奇推出无边界管理是为了完全打破结构。

他的想法是消除各职能部门之间的所有障碍，工程、生产、营销营销等部门之间的灵活性和机械化矛盾。

许多管理学家提出了水样组织。

例如，硅谷的企业组织形式基本接近水样组织。员工可以花15%的工作时间做任何与工作无关的事情，比如激发创造力。一旦他们有了创造力，他们的产品创意团队就有很大的自主权，由各种专业人员全职参与。

组织库存与人才库存仍有很大差异。人才库存以人为因素振兴，组织库存以组织因素梳理，输出统一的价值观和价值计划，促进各项工作和业务的适应性。