公司群发励志短语

　　

　　本文作者：王祚 　　

　　

　　摘要：很多公司花钱搞激励，但是没有效果，甚至适得其反。为什么呢？过来看看。 　　

　　

　　几个月前，我去参加一个行业交流会。会上，一位知识管理负责人分享了他们公司的运营经验。他说：“我们公司的这项业务刚刚起步，知道的人不多。我们前段时间做了一系列活动来激励用户。” 　　

　　

　　“激励机制是运营中最重要的。只有通过大量的激励，才能激发用户的积极性……”“我们计划通过一年左右的高频激励，培养大家的使用习惯……”然后我们详细讲了他们做的几个活动以及相应的效果。比如：文档上传大赛、解题大赛等。套路是： 　　

　　

　　1.先定一些高价奖； 　　

　　

　　2.然后通过海报、易拉宝、群发邮件宣传，重点描述奖品的高额价值； 　　

　　

　　3.让大家参与，然后做个排名或者投票，选出优胜者； 　　

　　

　　4.发一些宣传总结，让获奖用户写一篇感言，然后通过各种渠道宣传。 　　

　　

　　不说了，看看他分享的活动效果。每举办一次活动，活动能增长十倍以上，活动能影响公司80%的员工。很多人羡慕他们充足的预算和丰富的活动。 　　

　　

　　然而，根据我们多年的经验，这样做的可能性很小。通常结局都是活动效果一次比一次差。活动做完了，数据就OK了。结束后，数据开始暴跌。一周后，数据比活动完成前更差。果然，后来我再见到他时，他就不再谈激励机制了。 　　

　　

　　大多数企业在经营时，往往把奖惩机制放在首位。惩罚的副作用早已为大众所知，所以企业越来越倾向于用奖励来引导员工的行为。但是你总能找到很多例子。企业花了很多钱，做了激励，但效果还不如没有。究竟为什么？ 　　

　　

　　要了解原因，你必须了解三个问题： 　　

　　

　　1、激励的本质 　　

　　

　　无论是奖励还是惩罚，其本质都是控制。就像巴甫洛夫的条件发射实验中听到铃声就流口水的狗一样，是通过一些刺激(肉)使被控对象形成刺激、动作(听铃声、流口水)的回路，从而达到控制他人行为的目的。但奖励比惩罚更微妙，因为奖励是一层糖衣炮弹，比涂上毒药的炮弹更不容易引起别人的反感，也更隐蔽。 　　

　　

　　 　　

　　

　　有人会问，那企业给员工发工资，也是一种控制。甚至控制也能实现双赢。那为什么激励有害呢？ 　　

　　

　　2、激励的危害 　　

　　

　　激励最大的危害在于容易使人混淆原有的动机。可能听过这个故事： 　　

　　

　　一位老人家门口有一块公共草坪。老人在草坪上享受宁静的阳光。但是有一天，一群孩子开始在草地上玩耍，非常吵闹。老人很想把这些孩子赶走，但这片草原毕竟是公共设施。老人知道，越是把这些孩子赶走，他们就会越来越开心，越来越开心。我该怎么办？ 　　

　　

　　老人想了一个办法。他对这些孩子说：“孩子们，明天请继续玩。如果你来，我给你每人一块钱！”孩子们喜出望外，第二天又来了。几天后，老人说：“孩子，我不能再给你一块钱了。我只能给你每个0.5美元。”孩子们不高兴，但他们接受了。几天后，老人说：“从明天开始，我只能给你们每人五分钱。”孩子们说：“五分钱太少了，我们再也不会来了！” 　　

　　

　　老人的手段是通过鼓励孩子失去原有的动力，成功地把孩子原有的动力“爱”和“钱”混淆，然后把钱拿走，这样就没有动力了。 　　

　　

　　在操作过程中，我们原本期望通过激励让大家更有动力。但结果往往是把大家已经有的动力换成了动力。自然，没有激励的时候，连最初的动力都不存在了。动力就像一碗毒鸡汤。如果掺入正常鸡汤，会立刻把原本的营养变成毒药。 　　

　　

　　 　　

　　

　　有句话说，对工作最好的回报就是工作本身。但并不是每个人都能从工作中获得足够的意义感和满足感。因此，额外的激励变得不可或缺。怎样才能使用激励手段而不被其毒害？ 　　

　　

　　3、激励的正确打开方式 　　

　　

　　正确的鼓励方式是在鼓励的同时，通过一些手段避免原始动机的混乱。 　　

　　

　　具体来说，有三点： 　　

　　

　　1）事先不做任何许诺，事后给予惊喜式的激励： 　　

　　

　　有一个管理学家对KPI带来的东西很感兴趣。 　　

的问题，做过一个有趣的实验。他找了一家将要对员工实施全勤奖励的公司。这家公司本来上下班是不需要打卡的。这位专家采用人工的方式，记录了全公司一个月的上下班时间。而后，在公司宣布了每天必须打卡的规定，并设置了全勤奖之后，又对员工的上下班时间进行了记录。

分析结果发现，有了全勤奖以后，迟到的现象确实有了相应的减少。但原本到的比较早的员工，在设置了全勤奖之后，反而到公司的时间晚了很多，很多都是踩点来公司的。

每个人选择工作，固然有待遇方面的考虑，但都或多或少的会有自己的喜好。因此工作本身对于大家来说，并不完全是为了薪水。但如果在事前强调、许诺，定目标与计划。很容易让人把原来的动机淡忘掉，只记得激励。但如果事先不做任何许诺，但事后给予惊喜式的奖励，别人会认为这奖励是额外的，因为他在完成任务时，并不知道会有奖励的存在，因此事后的激励并不会变成完成任务的动机，而只会增加其对组织的认同。

2）将零碎的任务进行积累，由员工自己选择需要激励的时间和内容：

我们有个客户，内部在用积分制的方式来进行管理。他们将零碎的任务都进行了积分制的管理，如：每天按时考勤1积分，项目中安排的任务，视任务难度及工作量，由项目经理设置相应的积分，完成任务后会自动获得等。公司内部有个线上的积分商城，上面有很多礼品，员工可以在任何时候进行兑换。

这种积分管理的方式，就是将激励细化到每个零碎的任务中，再将完成任务与获得奖励在时间上独立出来。由于每个任务的激励足够小，而且激励是由批量的行为产生的，与具体某个任务没有任何关系。另外又是有员工自己选择的方式进行的，因此可以很好的保护员工原有的动机。

3）仅针对本来无动机的员工做激励：

前几天我去电信营业厅办理业务，看到现在有好多非常划算的套餐，但都仅限新用户办理。当时还很多人抱怨，老用户享受的待遇反而不如新来的用户，什么道理？但这样的事无独有偶，饿了么、滴滴打车、京东等，对于新用户的补贴投入都相当之大，很多都干脆只给新用户提供补贴。

我亲戚家有两个女儿，大女儿本来对钢琴很喜欢，每周都去上课，后来小女儿也上小学了，就跟姐姐一起去学钢琴。但小女儿对钢琴不是很感兴趣，因此我这亲戚就答应每次上课完就给她们买冰激凌或是小零食。谁知过了一年，本来喜欢钢琴的大女儿对钢琴越来越厌倦，本来是冲着冰激凌去的小女儿反而喜欢上了钢琴。

激励的目的是通过刺激来控制别人的行为。而非为了激励而激励。因此，为了避开混淆动机的缺陷，最好的办法就是只激励原本无动机的人。针对原本无动机的人进行激励，无非是两种结果，一种是通过多次行为诱导，让人逐渐产生动机，比如说通过激励，有时会让不喜欢做分享的员工爱上分享。这固然是最好的结果，但就算达不到这样的结果，也无非是与之前一样，并不会有任何损失。

总 结

激励的本质是通过物质、精神的刺激，以达到控制别人行为的目的。而激励最大的危害在于极容易混淆被激励对象原本的动机。而要想消除这种危害，可以采用三种方式进行规避：

1）事先不做任何许诺，事后给予惊喜式的激励；

2）将零碎的任务进行积累，由员工自己选择需要激励的时间和内容；

3）仅针对本来无动机的员工做激励。