裂变式创业读书笔记,创业与择业读书笔记

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读书使人充实，分享使人快乐。文末附有一张思维导图，帮助你理清脉络的本质。欢迎阅读，你离知识又近了一步。

今天分享的书是《裂变式创业》。

这本书的作者是宗彝和小泽。宗毅是广东芬尼克节能设备有限公司的创始人兼首席执行官，曾在国企和民企工作，有过几次创业经历。各种打击之后，他总结经验，在实践中探索裂变创业模式。另一位作者小泽，是国内知名财经作家、自媒体人。他的原创作品《座山雕是一位顶级 CEO》已经获得了超过百万的阅读量。

随着互联网的激增，传统企业增长乏力，加上互联网公司的跨界冲击，转型之路迫在眉睫。“转型已死，不转型等死”的坊间传说让大多数企业步履蹒跚，很多实体经济面临困境。敢问路在哪里？

宗毅开创裂变创业，以人民币投总经理，规定不投钱不能参加选举；不要相信干股，不要用职业经理人，用财务手段管理现金流。用商业模式颠覆传统公益，开辟南北收费之路；变成自媒体，用产品建立社群。我写了自己的故事，成了自己的导演，开着特斯拉穿越中国。

这些看似疯狂的举动，在互联网的世界里，呈现出一个小人物的精彩和力量。当很多小人物无国界连接，就能创造出一个更加自由、平等、创新的生态，足以颠覆这个时代。宗毅独创的裂变式创业模式为传统企业转型拥抱互联网提出了解决方案，为企业持续健康发展指明了方向。

01、裂变

裂变，也叫组织裂变，可以从一分裂成两个，两个分裂成四个，然后不断扩大，共同形成一个巨大的组织。作者说，传统组织现在面临的最大问题是如何留住能力强的核心人才。或者用什么样的激励方式来解决优秀人才心中的痛点？笔者就经历过这样的事情。

2004年，就在作者创业两年后，他遇到了高管离职的危机。而且，这位核心高管不仅成立了一家和芬尼公司一模一样的公司，还带走了大量的技术骨干和客户资源，给芬尼公司带来了沉重的打击。在吸取了惨痛的经验教训后，宗毅开始考虑如何建立有效的机制来杜绝这种不正常的分裂行为。他意识到，要凝聚人心，就要把员工绑在一起，成为一根绳子上的蚂蚱，即“创造机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括分享企业成功的机会。”这种创业模式能起到什么作用？

1、解决项目来源问题

笔者举办了裂变创业大赛。芬尼的员工可以组建自己的团队，选择高质量的项目参与路演，以赢得比赛观众的支持。裂变创业大赛门票5万元，最终人民币数量最多的队伍获胜。有了人民币，就有可能客观公正地选择合适的项目。对于参与人民币投票的员工来说，5万元不是一个小数目，没有人愿意浪费自己的辛苦钱。所以投票的时候选民会格外的谨慎和理性，肯定会多方调查，选择成长性好的项目和投注能力强的团队，所有所谓的人因都会失败，从而有效杜绝了行贿拉票的现象，保证了项目的可靠性。

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2、股权分配

传统企业在吸引人才的时候，经常采用给干股方式，但并没有起到多大的激励作用。裂变式创业的解决方案简单粗暴，却有奇效。

首先，参赛团队的老大必须自愿投资项目总投资10%以上的资金，这数目往往是大家的全部积蓄了。敢于主动站出来，拿出全部家底来投资的总经理，既有干事创业的魄力，又有破釜沉舟的干劲。这种魄力和干劲又在很大程度上保证了创业的成功。一旦输了，打击是致命的，所以他们拼死也要赢。这种机制看似残酷，其实是为了选出真正的铁血团队，最大限度地保证了创业项目的成功率。

不但裂变企业的总经理需要掏钱持股，创业团队成员也都必须掏钱。一般情况下，创业团队包括总经理的持股会占到25%左右。剩下的75%的股份由芬尼的两位创始人以及其他高管和投票人出资。

其中，芬尼的两位创始人每人各拿出25%的资金。为什么两位创始人要持有这么高比例的股份？在作者看来，新公司的运营资金中很多是内部普通职工的家庭积蓄，一旦新公司出现问题，将会给所有员工带来损失。有了母公司大比例持股，能够让母公司承担大部分风险，抵消创业失败的损失。

随着新公司的发展壮大，新来的员工也会越来越多。为了绑定这部分人，宗毅设计了一种称为“虚拟股份”的制度。让每个在新公司工作三年以上的员工，以单笔1万元的金额投入公司，可以享受公司分红。创业公司将拿出当年净利润的10%作为红利，在全体持虚拟股份的员工中进行分配。因此，在芬尼所有裂变创业公司里，工作三年以上的员工很少离职，尤其是部门主管的离职率近乎为零。

从股权分配上看，创业团队及总经理、母公司员工以及子公司员工都被共同的投入所绑定。裂变式创业用利益捆绑住了所有的节点，打造了一个利益共同体，通过公司之间核心员工的交叉持股，打通产业链所有利益环节，用利益捆绑所有人。只有当各方都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。这是裂变式创业的核心，也是保持企业活力的基础。

3、权力更替

作者对此专门研究了美国总统的权力交接，并借鉴了政治上常用的方法，推出了《芬尼基本法》对公司总经理的任期进行了明确。该办法的核心内容是，公司总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。卸任的总经理可以参加其他裂变公司的竞选。定期更换总经理的制度设计，减少了不必要的内斗，让管理层能够聚焦企业发展，确保企业跟得上时代的步伐。

为了确保参加大选的人员质量，作者还成立“隔代学习班”，集中培养低层次的年轻干部或优秀员工，确保大选时有大量优秀的候选人进行竞争。

02、组织如何自我成长

如果一个组织没有一套合理的组织方式，再好的项目、再强的团队，最终也只能陷入生老病死的循环之中。那怎么办呢？最好的办法就是让组织自我成长。

1、自组织

互联网时代创造了一个词汇叫自组织，它指的是一个平台组织里每个个体之间总是为了获得某种组织资源和组织认同而相互竞争又共存合作，竞争个体之间的合作是松散的。商业组织里最优化的自组织就是几个各自离散的个体，为了几乎各自独立的目的而结合的松散的联盟，胜者留存，败者随时间而消逝。中央不是垄断独裁，而是一个无情而冷酷的生态系统，在这里，竞争孕育出自发的合作。

为了实现自组织，作者使用了去中心化的方式，采用分布式的组织结构，将内部机构扁平化，打破科层制带来的平衡。大多数公司的内部组织结构是中心控制、总部协调、内部相互依赖，而宗毅所采取的这种组织方式却是分布式、无中心、自生长、内部市场化。

即使某个公司出现问题，不会因为个体的灭亡而导致整体的瘫痪。芬尼组织平台内部的每一家公司都是独立核算，内部之间公司与公司的业务往来也是经过对公账户。

作者说，平台组织就是一个生态系统，只有每家公司的相对独立才能让企业之间保持良性竞争。而且，裂变大赛的获胜者成立的子公司，也都采取单品策略，只做一个细分市场的产品，极大地降低了市场风险。不仅如此，子公司之间虽然是相对并列，但是由于公司员工特别是高管互相持股，又提高了相互之间配合默契。

裂变子公司对市场的大胆假设、小心求证，保持机动性，最大限度地规避风险。按照流程，每个裂变大赛的胜利者首先要成立的不是子公司，而是项目事业部，由总公司和其他公司给予强力支持。当销售额突破2000万元时，该事业部才能够脱离孵化期，由事业部变成公司，彻底独立。这种模式最大的好处在于能够有效控制风险，如果在孵化期内项目运转不成功，就可以及时止损把损失降到最低。

凯文凯利在名著《失控》中写道：“想要得到具有生命力的组织，不是设法在组织内部建立复杂的构架，而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。”这是组织能够实现自主进化的关键。为了提高组织内部的活力，宗毅又尝试打破管理的边界，试图打造一种开放的、多样性的、民主性的内部管理模式。

2、突破企业边界

无边界管理模式，主要是打破了两层界限。一是等级的界限。传统组织内等级森严，等级之间有着不同的权限和明显的界限。在这样的组织内，职级更高的人处处都会高人一等，而处在金字塔底层的人却很难有出头之日。在这种情况下，底层员工的积极性和参与性就会大打折扣。但作者实现了只要有能力，都可以当老板。为了深化这种平等，作者还在公司内部组织过“扯淡大会”，据说这还是芬尼公司最高级别的战略会议。

参与这个会的人员是具有创新能力和思维活跃的年轻员工和粉丝，而不是公司的领导层。这个会议有几个特点：讨论的议题分阶段、多批次。6个小时的时间讨论的议题超过20个。20件小事情集中在一个时间段打包讨论，然后落地执行，既实现了决策过程的扁平化，又可以集中执行和追踪，通过参与感派生了多维的组织人才。

另一方面，是监督的界限。传统管理体制下，如果创业团队收入定得过高，会存在遇到经营风险时为了保证自己的高收入而向股东隐瞒业绩的情况，这时整个公司的风险就会上升。但是芬尼裂变产生的总经理所带领的团队都是股东，他们投入了本钱，自然也就会互相监督，从而不需要更多的监督组织，每个人都会当成自己的事情不允许别人侵占。

裂变公司的总经理是可以自己确定待遇的，而给他这种权力的时候，他一定会从项目的全局出发，尽可能降低成本，于是给自己定的待遇就比较低。而且总经理最主要的收入是20%管理层分红中的部分，这就决定了总经理一定会降低成本、保住利润。只要总经理的待遇低，其他人的待遇就不会太高。所以在待遇方面不需要监管，股东和管理者对利润诉求的目标是统一的。

最后的话：

裂变，是指用人民币投票的方法选出成长性好的项目、能力强的团队，并通过创业团队投资入股的方式打造出具有狼性的创业团队。自我成长是指采用去中心化的分布式组织结构提高管理效率，避免整体危机。